La filosofía de Jackson House se enfoca en la facilitación, promoción y fomento de la recuperación de enfermedades mentales y adicciones concurrentes y trastornos por uso de sustancias. Brindamos apoyo e inspiración a las personas a través de prácticas de tratamiento colaborativas y mutuamente respetuosas. El objetivo de Jackson House es ayudar a las personas a convertirse en ciudadanos valiosos en sus comunidades fomentando oportunidades para una buena calidad de vida, incluida la vida independiente.

Proceso De Desarrollo Del Plan Estratégico

El equipo ejecutivo de Jackson House, guiado por su misión, utilizando los aportes de los empleados y otras partes interesadas, y aprobado por la Junta Directiva, preparó su plan estratégico para articular los objetivos a corto y largo plazo de la Compañía y los medios para lograrlos. Esta guía actuará como modelo de la organización tanto a corto plazo como durante los próximos cinco años. El equipo estratégico de Jackson House desarrolló este plan para abordar las necesidades de salud conductual de la comunidad proporcionando atención médica conductual excepcional y centrada en el cliente, al tiempo que garantiza la satisfacción y el crecimiento de los empleados, la estabilidad financiera de la empresa y la participación de la comunidad.

Resumen del Plan Estratégico 

Metas y Plan a Corto Plazo

El objetivo de Jackson House es brindar atención de salud conductual excepcional y tratamiento de adicciones concurrentes que brinde a los clientes resultados a largo plazo y una mejor calidad de vida. Jackson House incorporará a su programa un sentido de comunidad, reforzará la importancia de la familia y fomentará el sentimiento básico de felicidad derivado de una vida limpia, sobria y productiva.

Metas y Plan a Largo Plazo

Jackson House ha reconocido la grave falta de servicios de salud mental, no solo en California, sino en todo el país. El objetivo a largo plazo de Jackson House es continuar expandiéndose y brindar estos servicios tan necesarios a las comunidades desatendidas en todo California y la costa oeste. Jackson House busca continuamente comunidades, ciudades y condados que no solo necesitan sus servicios, sino que comprenden la importancia y el valor vital del tratamiento de salud mental.

Cumplimiento de Metas

Jackson House prepara sus metas y planes anuales, a corto y largo plazo para su aprobación por la Junta Directiva en su reunión de fin de año. El plan para lograr estos objetivos se implementa una vez que la Junta lo aprueba. Jackson House mide su progreso, analiza los resultados mensualmente y ajusta sus métodos en consecuencia.

Procedimiento del Plan Estratégico

El Plan Estratégico de Jackson House es el resultado de un proceso administrativo estructurado y disciplinado guiado por la Junta Directiva y el Liderazgo Ejecutivo que utiliza los aportes de personas que son representativas de las partes interesadas de la organización. El Plan Estratégico representa el curso que nuestra organización tomará durante un (período de cinco años) para cumplir con las demandas ambientales externas e internas evaluadas de una manera que apoye nuestra estabilidad y crecimiento financiero, de prestación de servicios y de recursos humanos.

El Plan Estratégico es un elemento crítico de un proceso de planificación integral dentro de nuestra organización. Los componentes de la planificación organizacional y cómo apoyan el proceso de planificación son los siguientes:

Plan Estratégico: El Plan Estratégico representa el curso que Jackson House tomará durante un período de uno a cinco años para satisfacer las demandas ambientales externas e internas evaluadas para respaldar la estabilidad y el crecimiento financieros, de prestación de servicios y de recursos humanos.

Planes de Trabajo en Curso: Los planes de trabajo en curso incluyen metas, estrategias, objetivos, responsabilidades y plazos que se centran en áreas específicas del funcionamiento organizacional y, por lo general, contienen metas a corto plazo que se pueden cumplir en un período de 12 meses. Cuando las metas de los planes de trabajo en curso requieren plazos que excedan un año y / o requieren recursos más allá de los presupuestos proyectados de nuestra organización, estas metas pueden anotarse simultáneamente en nuestro plan estratégico organizacional. Los planes de trabajo de nuestra organización son los siguientes:

1. Plan de Accesibilidad
2. Plan de Competencia y Diversidad Cultural
3. Plan Tecnológico
4. Plan de Gestión de Riesgos
5. Plan Financiero / Presupuesto
6. Plan de Mejora del Desempeño
7. Plan de Relaciones Comunitarias (Si Corresponde)
8. Plan de Desvío (Si Corresponde)

Documentos de análisis: Los documentos de análisis sirven para evaluar, evaluar y analizar los resultados de las metas, acciones y procesos de la organización, contenidos en los documentos de planificación organizacional y mejora del desempeño. Los documentos de análisis representan procesos que respaldan la revisión de planes estratégicos, de trabajo y de mejora del desempeño. Los documentos de análisis de la organización son los siguientes:

1. Análisis de Desempeño Anual de las Funciones Comerciales y de Prestación de Servicios (incluye el análisis del progreso y los resultados del plan estratégico)
2. Informe de Estado de Accesibilidad
3. Revisión Anual de Quejas Formales
4. Análisis Anual de Incidentes Críticos
5. Revisión Anual o Auditoría de Registros Financieros
6. Revisiones Trimestrales de Gastos y Presupuestos
7. Informes de Análisis de Entrada de Partes Interesadas
8. Actas de la Reunión del Equipo de Calidad y de la Junta Directiva

El proceso de desarrollo, actualización, revisión y revisión del Plan Estratégico se basará en aprovechar las fortalezas y oportunidades de la organización mientras aborda nuestras debilidades y amenazas en las siguientes áreas:

1. Las Expectativas de las Personas Atendidas
2. Las Expectativas de otras Partes Interesadas
3. El Entorno Competitivo
4. Oportunidades Financieras
5. Amenazas Financieras
6. Capacidades Organizacionales
7. Determinantes Sociales de la Salud (Sdoh) Anteriormente Necesidades de Prestación de Servicios
8. Demografía de la Comunidad
9. Relaciones con las Partes Interesadas
10. El Entorno Regulatorio
11. El Entorno Legislativo

Identificación de los participantes en la planificación: Los participantes y sus roles clave en el proceso de planificación estratégica de Jackson House son los siguientes:

1. Liderazgo: (presidente, director ejecutivo, directores, junta directiva)

Rol de liderazgo: Aboga por el proceso de planificación estratégica y apoya los roles y responsabilidades individuales de los involucrados en el proceso. Identifica a los miembros del grupo de planificación y fomenta la participación. Busca e identifica al facilitador del proceso de planificación. Revisa los borradores y análisis del plan para su aprobación final. Responsable de la aprobación final del plan y facilita la comunicación del plan final dentro del sistema organizacional. Supervisa el seguimiento y la revisión del plan, según sea necesario, de forma continua.

1. Facilitador de planificación: (Oficial de cumplimiento corporativo)

Rol del facilitador de planificación: Facilita el proceso de planificación estratégica de la organización en coordinación con el liderazgo.

3. Grupo de planificación: (presidente, director ejecutivo, directores)

Rol del grupo de planificación: participa directamente en el proceso de planificación para evaluar los problemas que enfrenta la organización y desarrollar ideas y opciones para el futuro.

4. Redactor del plan: (Oficial de cumplimiento corporativo)

Rol del redactor del plan: reúne el proceso del grupo de planificación y las decisiones resultantes en un documento funcional. Crea un borrador del plan estratégico basado en notas de reuniones de planificación.

5. Personas atendidas: Los directores del programa en cada instalación recopilan información de las personas atendidas a través de encuestas de satisfacción, buzones de sugerencias, quejas, informes de incidentes y comunicaciones diarias.

Inicio del Proceso de Planificación 

Fecha Objetivo de Finalización

El Equipo de Liderazgo determinará una fecha límite para completar el proceso de planificación identificando la fecha de una reunión futura para adoptar el plan.

Aprobación de Recursos para el Proceso de Planificación

Sobre la base de las recomendaciones del Equipo de Liderazgo, el Presidente / CEO considerará la aprobación de los siguientes componentes del proceso de planificación:

1. Aprobación del empleado recomendado para servir como facilitador (es) de planificación estratégica y cualquier capacitación asociada para apoyar al empleado.
2. Aprobación del sitio de capacitación y costos logísticos.
3. Aprobación de la(s) fecha(s) de planificación y los participantes recomendados para la sesión de planificación organizativa.
4. Aprobación de los costes asociados a la formación (material didáctico, alimentación, etc).

Reunión con el Facilitador

Antes de las sesiones de planificación organizacional, el facilitador de planificación estratégica designado se reunirá con el Equipo de Liderazgo para brindar una descripción general del proceso de planificación estratégica planificar y evaluar las necesidades generales de la organización. La sesión se centrará en recopilar y presentar información en las siguientes áreas:

1. Problemas actuales que enfrenta la organización.
2. Una descripción general del proceso de planificación, por parte del facilitador
3. Una evaluación y discusión de cualquier problema agudo dentro de las operaciones actuales de la organización.
4. Una discusión sobre las expectativas del equipo de liderazgo o el resultado esperado de las sesiones de planificación.

Proceso de Planificación Estratégica / Sesión (es) de Planificación Organizativa

Revisión de la Declaración de Misión: proceso facilitado en el que todo el grupo de participantes responde a preguntas como: ¿Qué somos? ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cuáles son los problemas o problemas sociales, políticos, ambientales, financieros básicos que la organización debe abordar? ¿Cuál es la justificación social / comunitaria para que exista la organización? ¿Cómo reconoce, anticipa y responde la organización a las necesidades y problemas identificados? ¿Quiénes son las partes interesadas clave de la organización y qué quieren de la organización? ¿Qué valora la organización? ¿Qué hace que la organización sea única y le da una ventaja competitiva?

Requisitos y mandatos regulatorios de la organización: proceso facilitado en el que todo el grupo de participantes responde a preguntas que abordan mandatos, tanto formales (regulatorios, sin elección de reunión) como informales (expectativas de los clientes o del personal y cómo responde la organización). Las preguntas para facilitar este proceso pueden incluir: ¿Qué se supone que debemos hacer y quién requiere que lo hagamos? Las respuestas se enumeran bajo títulos formales o informales. Después de la lluvia de ideas, los participantes individuales califican los tres primeros, en términos de importancia (las técnicas para esto incluyen proporcionar a cada participante tres puntos circulares adhesivos e indicarles que los coloquen según los tres requisitos principales en términos de importancia. Luego, se puede identificar un consenso por los 4-5 artículos mejor calificados)

Brechas de la Declaración de Misión: una discusión facilitada para determinar si las expectativas identificadas están representadas en la declaración de misión y una lista de brechas potenciales.

Revisión de resultados pasados: un proceso facilitado para determinar qué oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades ha tenido que enfrentar la organización durante los últimos 5 años. Se instruye al grupo para que identifique una lista de resultados positivos y negativos de las operaciones de la organización. Identificar temas en las listas de resultados generadas e identificar antecedentes que puedan haber influido en los resultados que se identifican (pérdida de financiación, cambio de liderazgo, etc.). Se facilita la discusión en grupos grandes para organizar las respuestas en categorías de Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades (durante los últimos 5 años) y, a medida que se enumeran e identifican, cómo la organización las abordó.

Una Visión del Futuro: un proceso facilitado para desarrollar cómo se verá la organización en 5 años. Se indica a los participantes que dediquen de 5 a 10 minutos, en silencio, a imaginar que dejaron la organización hoy y regresaron en cinco años para visitarla. Después de escribir sus pensamientos, el líder del grupo solicita comentarios del grupo, enumera los comentarios y combina elementos comunes, desarrollando así una lista maestra. Todos los participantes reciben tres puntos adhesivos para colocarlos en la lista maestra junto a los elementos que consideran más importantes. Los 5 elementos principales se vuelven de "alta prioridad" para la fase de planificación del proceso.

Análisis FODA del entorno actual (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas): un proceso mediante el cual se identifica cada componente FODA y se completa una sesión de lluvia de ideas para señalar (escribir una lista) los problemas actuales relacionados con el área. Todos los participantes reciben 12 puntos adhesivos y se les indica que coloquen un punto junto a tres elementos dentro de cada categoría DAFO en las listas publicadas. Los cinco elementos principales de cada categoría FODA se indican para la fase de planificación del proceso.

Identificación de temas de planificación: proceso mediante el cual los 5 elementos principales de “Visión para el futuro”, las 5 fortalezas principales y las 5 oportunidades principales se enumeran en orden descendente. Se facilita un proceso de grupo grande mediante el cual se pueden hacer algunas o todas las siguientes preguntas, y los temas identificados se pueden revisar en consecuencia:

1. ¿Son todos temas coherentes con la misión de la organización? De no ser así, ¿debería revisarse la misión?
2. ¿Son temas coherentes entre sí? De no ser así, ¿se han pasado por alto las contradicciones dentro de las operaciones y / o el entorno de la organización?
3. ¿Son los elementos lo suficientemente distintos como para poder clasificarlos (planta física, servicios, personal, etc.)? ¿Hay temas interrelacionados entre los elementos (necesidad de nuevos programas / falta de espacio físico)?
4. ¿Falta algo? ¿Los temas se centran en las necesidades inmediatas? ¿Son temas demasiado globales o generales? ¿Cómo coinciden los temas con los problemas identificados por el equipo de liderazgo en la reunión inicial con el facilitador?
5. ¿Son temas comprensibles para todos? ¿El proceso cambió un elemento hasta el punto de que el significado / intención original ha cambiado?

Identificación de pasos de acción y marcos de tiempo: un proceso facilitado por el cual cada uno de los temas identificados se enumeran por separado y las lluvias de ideas del grupo grande anticiparon los pasos principales para lograr cada uno. Un proceso facilitado con el grupo grande revisa las notas publicadas durante los años, revisando los temas y la secuencia de los ítems. Las preguntas que se hacen incluyen: ¿Están los pasos principales en el orden correcto? ¿Son realistas las fechas de finalización? ¿Cuáles son los vínculos entre los temas? ¿Cuáles son algunas de las debilidades y amenazas identificadas que afectarán la capacidad de la organización para completar cada paso? ¿Qué recursos se necesitarán para lograr cada componente principal? ¿Están disponibles o deben adquirirse?

Identificación de metas / temas y objetivos / acciones: el facilitador, con el apoyo del redactor del plan previamente identificado, enumerará un conjunto general de metas y objetivos orientados a la acción y discutirá con el grupo grande para aclarar y revisar de acuerdo con el consenso del grupo.

Redacción, Revisión y Adopción del Plan

Redacción de un borrador del plan estratégico: en esta etapa, el redactor del plan reunirá la información en un formato que comunique las áreas clave identificadas por las sesiones de planificación, lo que permitirá a la organización seguir adelante con la implementación del plan. El borrador del plan incluirá estos elementos:

1. Misión de la Organización
2. Los Mandatos y las Partes Interesadas de la Organización
3. Resumen del Análisis FODA
4. Visión del Futuro (elementos clave identificados en el ejercicio de visualización)
5. Temas Estratégicos, Metas y Objetivos
6. Consideraciones Financieras
7. Cronograma de Revisiones y Actualizaciones

Revisión y revisión de la misión: un grupo representativo de participantes de la planificación estratégica (incluido el equipo de liderazgo), dirigido por el facilitador, revisará la declaración de misión original, revisará las áreas identificadas temprano que plantearon preguntas sobre la declaración, revisará los temas de planificación, discutirá vínculos entre la declaración y los temas de planificación, e identificar posibles áreas de la declaración que no se conectan con los temas de planificación. Los cambios se realizarán agregando o eliminando elementos de la declaración de misión y / o de los temas estratégicos. El proceso continuará hasta que la declaración de misión refleje con precisión los objetivos estratégicos actuales y futuros de la organización.

Adoptar el Plan: El equipo de liderazgo se reunirá y revisará los borradores del plan y hará una recomendación final para su aprobación. El Director Ejecutivo / Propiedad de la organización será responsable de la aprobación de cualquier revisión de la misión y el plan estratégico.

Revisión del Progreso del Plan

Verificaciones de progreso: el equipo de liderazgo revisará el progreso del plan y lo revisará según sea necesario, cada tres meses.